Fossile Brennstoffe sind out, grüne Energie ist in. Für ein Unternehmen wie Eneco bedeutet der Energiewandel eine enorme Veränderung. Wie schafft man die Voraussetzungen für eine flexible Organisation, die zudem schnell ihre Tätigkeit an die sich rasch verändernden Bedürfnisse von Kunden und Partnern anpassen kann? Eneco stellte das Ganze auf die Probe, mit Learning Agility.
Industrie Energie
Region Niederlande, Frankreich, Belgien, Deutschland und Großbritannien
Größe 7000 Mitarbeitende
Kunden 3 Millionen
Eneco ist ein niederländisches Energieunternehmen mit mehr als 7.000 Mitarbeitenden in den Niederlanden, Großbritannien, Deutschland, Frankreich und Belgien. Die Organisation, deren Anteile von mehr als fünfzig niederländischen Gemeinden gehalten werden, baut Infrastruktur, hat ein eigenes Netzunternehmen und ein Beratungshaus für nachhaltige Energie. Eneco ist auch Miteigentümer verschiedener Lieferungen nachhaltiger Energie und investiert in Windparks, Biomasse-Anlagen und Solarenergie. Mit mehr als zwei Millionen Kunden ist es für Eneco von größter Bedeutung, schnell auf die Entwicklungen auf dem Markt und bei den Kunden reagieren zu können. Aber wenn sich die Organisation verändert, ändern sich auch die Anforderungen an unsere Mitarbeitenden. Welche neuen Kompetenzen müssen sie erwerben, um mit den schnellen Veränderungen der Organisation und der Gegenwart Schritt zu halten?
Jonne-Mei Beetz, HR-Entwicklungsleiter bei der Eneco Group
Jonne-Mei Beetz, HR-Entwicklungsleiterin bei Eneco, stieß auf den Begriff Learning Agility, als sie nach einer Lösung suchte, wie schnell jemand lernen kann, sich an eine neue Situation anzupassen. „Das Konzept geht auf die 1990er Jahre zurück, ist aber jetzt relevanter denn je. Die Entwicklung auf dem Markt geht sehr schnell, und nur auf das zu schauen, was Menschen in der Vergangenheit geleistet haben, bringt immer weniger Nutzen. Wissen veraltet schneller, genauso wie bestimmte Erfahrungen in einer sich wandelnden Welt an Wert verlieren. Menschen können alle möglichen Kompetenzen haben, aber wie weiß man, ob diese auch in neuen Situationen nützlich sind? Deshalb ist es besser, den Fokus von bewiesener auf potenzielle Leistung zu verlagern. Die Herausforderung besteht jedoch darin, wie man das misst“, sagt Jonne-Mei Beetz.
Die Mitarbeitendendaten zur Learning Agility wurden analysiert, und das Bild, das sich ergab, stimmte gut mit den Eindrücken in der Organisation überein: Top Talente in verschiedenen Positionen hatten in der Regel ebenfalls eine hohe Learning Agility.
600 Führungskräfte in der Organisation wurden bewertet, um zu sehen, wie hoch ihre Learning Agility war. „Wir konnten dies ziemlich einfach mit den Online-Assessments messen. Einige Führungskräfte haben eine treibende Rolle in Veränderungszeiten, deshalb haben wir ihre Ergebnisse mit der Entwicklung verknüpft, die die Teams durchlaufen mussten: Welche Herausforderungen haben wir? Verfügt das Team über die richtigen Kenntnisse für die gewählte Strategie? Wir haben bewusst die Learning Agility nicht mit der Leistung verbunden; es ist ein Tool für uns, um die Entwicklung zu beschleunigen. Was sind die Stärken der Einzelnen? Und wie kann man das als Führungskraft nutzen? Es geht nicht darum, niemals Fehler zu machen; diejenigen, die es wagen, Neues auszuprobieren, scheinen auch im Bereich der Learning Agility gute Punktzahlen zu erreichen. Menschen mit hoher Learning Agility stellen Menschen ein, die ebenfalls diese Fähigkeit haben. Das wirkt wie ein strategischer Beschleuniger", merkt Jonne-Mei Beetz an.
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